论坛国际工程承包中的成本控制 承包商在实施国际承包工程中，为了实现成本目标，获取利润，必须对成本进行控制。
所谓成本控制，就是在施工过程中对所消耗的各种资源和开支，进行控制和调整，及时纠正发生的偏差，使各项费用控制在计划范围内，以保证成本目标的实现。当然，前面说的获取预计利润，其前提是必须要有一个好的中标标价，这是制定利润目标的基础。对于那种恶性竞争的赔本标价，是谈不上获取什么利润的，这时候的问题变成如何把成本控制在预定的目标上，使亏损降低到预计的范围以内。因此，不管是为了赚钱也好，是为了把亏损降低到预计范围也好，控制成本，实现成本目标，都是极为重要的。
一般说来，一个建立起较完善的管理体系的承包商，其成本控制工作就做得好些。反之，管理薄弱，成本控制工作就做得差，甚至谈不上有成本控制。在国外的工程项目上要做好周密细致的成本控制工作确实是不容易的。这是因为为了降低中方人员费用和受项目所在国办理工作准证的约束，我们不可能派遣过多的中方人员参与项目的管理和施工，因此国内工程项目成本控制的一整套做法不可能照搬到国外的工程项目上。正是基于这个原因，本文只是参照国内的一些做法，结合国外工程项目的特点，特别是中方人员少的特点，谈些成本控制的看法。
影响成本的主要因素对国际承包工程来说，成本的高低是受多种因素影响的。但最直接最主要的因素有如下几个方面：
1、材料的价格和消耗。这直接关系到材料费的成本，这里说的材料包括永久性工程设备。降低材料费成本的关键，一是把好采购关，二是节约用料，防止浪费。在材料采购上要注意以下4点：第一，要多向几家供货商询价，防止买进价高产品。订货工作要透明，防止有人暗中吃回扣。凡是有吃回扣的，所订的货物，往往不是价高就是质次。第二，如果合同规定是免税的，在购买材料时一定要办理免税手续，哪怕是量少的材料，也要办，不要怕麻烦。
第三，如果材料需要进口而且量大，项目组要直接从国外供应商那里订货，不要经过工程所在国的中间商转手，这样可以节省相当多的费用。
第四，上述进口材料，到港后要及时提货，防止发生滞港费。材料的内陆运输商也要选择，选择运费低、运输快、运输安全的运输商。
2、用工的数量。这涉及到人工费成本。我们在国外施工，其劳工主要是在当地雇用，在雇用当地人的时候，我们往往对工资的高低很重视，一般给的是较低的工资，但在用工数量上却不注意控制，造成劳动效率低下。为了提高劳动效率，能包工的尽量包工，能按计件、计量发工资的尽量按计件、计量发。
3、施工机械完好率和施工机械工作效率。施工机械的完好率和施工机械的工作效率直接关系到机械费的高低。这里说的施工机械完好率主要是说要防止施工机械的非正常损坏。使用不当，野蛮操作，或者忽视日常保养，这些原因造成施工机械的非正常损坏，都会大幅度地增加维修费用。至于施工机械工作效率低，光运行，不出活，不但要消耗燃油，而且为弥补效率低下造成的误工需要投入更多的施工机械，同样也要增加成本。
4、进度与工期。由于施工准备不足，如设备不能按时进场，或者项目组的队伍素质差，或者是由于我方的其他原因，造成工程延误。为了把延误的工期赶回来，或者要增加设备，或者要更换人员，这些必然导致成本费用的增加。至于延误总工期，即使不罚款，也要增加管理费用和其他开支（当然，由于增加工程而延长总工期是正常的）。如遇到延误工期罚款，则损失将更大。
5、施工质量。由于施工不注意质量，造成返工，必然增加各种资源的消耗，甚至会影响工程进度。返工越多，返工越大，损失也就越大。这就是通常说的质量成本。
6、施工组织。如果施工组织或者施工安排不合理，会造成人工、机械和其他资源的浪费。
上述6个因素中，有些对成本的影响不是那么直观，比如施工机械的工作效率、施工的质量、施工的组织，因此往往被忽视，但是它们一旦发生问题，其造成的损失一定会转化成各种费用进入成本，并且可能最终影响着成本目标的实现。
成本控制的基础
成本控制的责任主要落在实施工程的项目组身上。但是，承包商的地区经理部和总部对工程指导、配合、监督的好坏，也影响着项目组对成本控制的好坏，甚至直接影响着项目成本本身。
作为项目组来说，控制成本的前提是必须要确立相应的基础。没有这基础，是无法做好成本控制工作的。这些基础是：
1、确立成本控制的对象工程项目总的成本计划（预算成本）确定之后，必须把总成本计划落实到每一个工程单元上，并对每一工程单元的具体成本加以控制。只要每一工程单元的具体成本控制在计划之内，那么工程项目总的成本计划，即成本目标就可以得以实现。这就要求合理地选择或划分成本控制的工程单元。被选择或划分的工程单元，就是成本控制的对象。这种作为成本控制对象的工程单元，可以是一个分部工程，也可以是一个分项工程；可以是一个工序，也可以是一段工程。但不论如何选择或划分，其基本原则是：所确定的控制对象，它应该是在设计、计划、验收和结算上可以独立的。外国企业通常的做法是把工程进行工作结构分解（Work
Breakdown Structure缩写为WBS），把整个工程项目分解为几个层次，其最底层的称为工作包（Work
Package），而工作包就作为成本控制的对象。这里，为方便起见，我们不妨把确定的控制对象仍称为工程单元。只要作为成本控制对象的工程单元确定，并且这些工程单元的计划施工时间也已确定，那么工程单元施工活动所需资源（人工、材料、施工机械设备等）相对就比较确定，其成本也就能预算确定，并作为控制的依据。
2、建立成本控制体系所谓成本控制体系就是在成本控制中，有相关的工作程序、工作依据和确立实施成本控制的部门和人员的责任。没有这个控制体系，成本控制会处于混乱无序状况，工程单元成本的核算也将是不准确的。
就程序和各部门的责任来说，首先是工程单元成本计划的制定，它应由工程部门的人员来完成。制定工程单元成本计划，既要明确各种资源的消耗定额和施工机械配置，也要明确完成的时间，而工程单元完成的时间必须符合工程项目总进度计划的要求。必要时还要提出质量要求。工程部门还要负责对工程单元工程的检查和验收。考虑到工程部门的其他工作任务，所以工程部门配备适当数量的称职人员是必要的。材料部门要保证工程施工所需的各种材料（包括永久性工程的设备）的及时供应并且质量符合要求，同时要做好材料发放记录，特别是要记录发到哪个工程单元上了。机械部门既要调拨工程单元施工所需机械，还要做好所使用的施工机械台班记录和燃油消耗记录。
施工队负责工程单元的施工，它是落实成本计划的主要责任者。施工队要在计划成本之内消耗各种资源，在正常情况下不得突破成本计划，并且要保证工程单元的工期和质量。如果在一个时段内一个施工队可能同时施工几个工程单元，而这几个工程单元可能共用一些材料、人工、机械和周转材料，因此施工队对这些消耗在不同工程单元上的资源要进行记录；如不能做明细记录的，要进行合理分摊。财务部门负责人工费的记录，并且对工程单元进行成本核算。这里要强调，各个部门准确地记录好各项成本要素是极为关键、重要的，它是保证实际成本准确的基础。
3、建立成本控制的监督和奖惩制度成本控制一定要着眼于成本开支之前和开支过程。因为当发现成本超支时，损失已经造成，很难甚至无法挽回。因此，为保障成本控制的实现，还必须要有相应的监督和奖惩制度。对于施工队的奖惩，不但要看成本计划是否实现，而且要看各种消耗是否合理、工期是否超出、施工质量是否出现问题。对于上述方面，要根据奖惩办法的规定，综合考评，予以奖惩，并且要兑现。同样，对于材料、机械等部门在成本控制上应负责任的考评和奖惩也要兑现。成本控制的主要环节1、工程部门制定工程单元的成本计划由于工程单元成本计划是下达给施工队的，而施工队无法控制间接费的开支，所以这个成本计划可以是直接费成本计划。在计划中除了要明确前面说的各种资源的消耗定额、施工机械配置、完成的时间和质量要求之外，必要时还要明确施工方案和施工技术要求。同时，还要确定材料和机械部门等在配合施工队完成工程单元施工中的要求或责任。工程单元成本计划要以工作单的形式或者施工任务书的形式下达给施工队和材料、机械部门等。
2、施工队根据工作单或施工任务书的要求组织施工施工队在施工中要采取有力措施，既要保证把成本控制在计划之内，也要保证工期和质量。
3、检查和验收工程部门要对施工进行检查，发现问题，不管是成本上的问题还是施工技术上的问题，要及时同施工队商议，研究出解决的措施。在工程单元完工之后，工程部门要进行验收并做记录。
4、成本记录汇总在工程单元完成后，施工队和材料、机械部门等要按照各自的责任，将各种成本记录汇总，并按时送交财务部门。
5、成本核算财务部门根据成本记录进行成本核算。在核算中要注意两个问题：一是间接费的分摊。虽然下达给施工队的成本计划只是直接成本计划，但是只有在直接成本上加上间接成本，这个成本才是完整的、真实的，才能反映工程成本的实际面貌。间接费的分摊可以采取比例分摊法。二是对于那些无法分割的工程，在某一时段要核算已施工的成本而工程又没有完结，这时要做好本期内工程完成状况的度量，合理地估价已完工程的产值，避免在成本核算上大起大落。如果财务部门作起来有困难，工程部门要给予帮助。
6、成本分析工程单元的成本核算出后，财务部门要同计划成本相比较并进行分析，找出节约费用或超支费用的原因，分清责任，采取措施，避免在下一个工程单元成本控制中再出现类似问题。成本分析要着重两个方面：一是分析机械的利用效率和材料的消耗，这属于物化劳动;二是分析劳动生产率，这是活劳动。如果成本节约太多，在物化劳动和活劳动方面又无特殊原因，则说明成本计划没有优化。成本的分析情况，要通报给工程部门、施工队和其他有关部门。对成本中的重大问题，必要时，项目组负责人要召集有财务、工程和施工队等有关人员参加的会议，共同分析。
7、落实奖惩依据成本控制的情况和奖惩规定，该奖的奖，该罚的罚，以调动施工队和有关部门人员的积极性和责任心。---本文摘自《国际工程与劳务》第二期
合理低价策略下的标书编制与合同谈判
从一个国际工程实例谈起
宋东升/文
作为维持竞争优势的主要手段之一，我们已很难回避低价策略。但以低价获得项目绝不是承包商的目的，而是希望通过获得项目占领市场，获得赢利的机会。因此，在针对某个项目讨论低价策略的同时，必须考虑如何在低价下保护承包商自己的利益，如何使项目获得赢利或至少不亏损。
本文通过一个工程实例，讨论如何在投标、澄清、合同谈判阶段尽可能地维护承包商的自身利益，为工程实施奠定良好基础。
投标
这是南亚某国最大的灌溉工程，是世行贷款项目，以土石方工程为主，渠道采用土方填筑而成。1997年笔者所在单位根据当时竞争形势和该工程的具体特点，确定以低标策略投标。
低标策略是要冒很大风险的。因此，在编标期间，我们除了详细考察工地、研究现场条件，还仔细研究了招标文件，分析该工程施工和合同方面可能存在的风险，并对业主的管理方式及合同环境进行了详细调查。
在上述工作的基础上，为了保护自己，并在合同谈判中争取良好的条件，我们对标书中就影响很大的借土等问题提
出了一些限定性的意见。这为此后的澄清和谈判打下了基础。
1997年10月28日该项目开标，我们是最低标，比第2标低约20％开标结果使大家压力很大，大家随即就如何在合同谈判中争取好的条件、降低工程风险，开始了仔细的工作。
澄清
1998年１月19日业主致信我们，提出了增加履约保函等9项苛刻要求。对业主这些超过合同范围的条件，作为最低报价者显然是不能接受的。对这封信，我们没有采用信件的方式进行回复，而采取了当面接触的方式与业主进行沟通，以寻找合适的方式和机会。
该工程投标有效期为120天，截至1998年2月25日结束。根据投标须知条款，业主必须在投标有效期结束前书面通知投标人延长投标有效期，投标人有权接受或拒绝延长投标有效期。也许由于疏忽，业主至投标有效期结束后一个星期才要求投标商延长投标有效期。这对处于困难境地的我们来说，显然是一个可以利用的机会。
根据工程所在国法律和世行惯例，项目一般是最低标中标。作为第一标，如果我们拒绝延长投标有效期，业主就不得不以高出第一标20%的价格授给第二标。这显然可以认为是由于业主的失误（没有及时要求延长投标有效期）造成的，对业主十分不利。但利用这个机会也存在着很大风险，一是可能会失去获得合同的机会，这不是我们的目的；二是由于投标保函有效期比投标有效期延迟28天，可能会被没收投标保函。我们必须避免这两种情况的发生。
为了找到合适的方式和时机利用业主的失误，我们一方面通过各种渠道和业主接触，争取双方对对方困境的相互理解；一方面和国外合同专家联系，就这方面的做法、合同和法律问题进行咨询。
在上述条件和工作的基础上，我方在1998年3月11日给业主发出第一封回信，信内容如下：
基于我们对招标文件的理解, 我们报出了一个很有竞争力的标价。原打算在合同谈判中就我们对标书的理解向业主进行澄清和确认,
但业主1月19日的信件使我们吃惊。考虑到业主在该信件中的态度, 我们认为已没有必要延长投标有效期。
在这封信中，我们企图表达如下内容或达到如下目的：我们对该工程是积极的，是业主不合情理的条件，造成我们没有延长投标有效期，为下一步提出我们自己的条件打下基础。
业主对上封信件的回函内容是:
参见我方3月5日和10日的信件，并进一步通知你们, 如果授标给你们, 将来的合同谈判将在标书的框架之内进行。要求你们在3月13日内延长投标有效期，以使我们能够及时作出决定。
显然这封信中业主态度变化很大，暗示我们可以提出条件进行谈判。我们抓住机会在3月13日回信中提出了我们的条件。该信内容为：
正如我方3月11日信件所示，根据我们对招标文件的理解，我们报出了一个很具竞争力的标价。我们原计划在合同谈判中向业主就对标书的理解做进一步的澄清和确认，而业主1月19号的信件令我们十分吃惊。业主在该信中提出了任何一个承包商无法想象和无法接受的条件，可见业主无意授标给我们。业主在2月26日要求我们延长投标保函有效期（我们实际收到日期为３月５日），而投标有效期截止日期为2月25日。
基于上述，我们认为没有必要再延长投标有效期。当然，如果业主能够同意下列条件，我们则同意延长投标有效期：
1、请业主明确撤消1月19日信件中的所有条件。
2、请业主同意下列我们对招标文件的某些理解，这些是我们报价的基础。如，但不限于：
业主负责工程用地包括借土场用地的征地；
渠道业主征地范围是距渠中心线各50米；
承包商有权安全地处理树根和树枝。
在上述信件中，我们在提出自己条件的同时，点出了业主的两个错误（不合情理的条件和没按规定提出延期要求），希望对业主有可能对我们采取强硬措施起到遏制作用。
3月16日业主回函要求我方在3月20日前确认延长投标有效期，信中没有涉及双方的条件。我们认为我们的工作起到了应有的作用。我们遂决定延长投标有效期，同时将我们的条件进行明确。以世行采购导则中的有关原则和工程合同一般性原则为基础，我们起草信件内容如下：
感谢业主近日的信件。
我们同意延长投标有效期60天，但以下列条件为前提：
1、工程用地（包括永久和临时用地）是业主的责任。对施工占地，如施工道路和场地用地、弃土场用地、借土场用地等，合同规定要么是工程师指定的场地，要么必须经工程师批准，而且这些用地将涉及到千家万户农民和5年工期。很显然，这对于任何一个承包商，尤其是外国承包商，都无法合理地估计其费用，也无法保证在施工中及时获得这些土地。况且永久工程用地,、临时用地,、借土场,、RIGHT
OFWAYS（渠权）是无法分开的。因此，征地只能是业主（政府）的责任。按照惯例，并根据合同条款第41款，为了避免这种无法预计的风险大量增加报价，我们在做标时是以所有工程用地是由业主负责为基础的。
2、渠道和排水的RIGHT OF WAYS（渠权）是从中心线两侧各50米。招标文件规定承包商必须控制其设备和履带（包括工程师批准的交通路）行走在RIGHT
OF WAYS（渠权）内，将对农田和财产的破坏和影响降至最低。RIGHT OF WAYS的多少不但决定施工是否会损坏农田，同时也决定了土方回填时的取土范围、设备选型和运输距离。在招标图纸中显示部分渠道和排水的RIGHT
OF WAYS是50米，我们在现场调查时也得到了RIGHT OF WAY是50米的信息。如你所知，我们的主要土方设备是铲运机，这就是建立在RIGHT
OF WAY是从渠道和排水中心线两侧各50米，50米的取土范围可以满足工程需要而定的。
3、承包商有权以安全方式处理树根和树枝。招标文件规定砍伐的树是政府的财产。按照一般情况，我们理解这仅是指树干。该工程要砍伐的树一般均位于渠道两岸，很难使用设备，尤其是挖树根。我们计划由当地农民伐树并刨出树根，并将树枝和树根给予伐树农民作为报酬。这样既降低了报价，又给当地农民解决了燃料问题。
我们提出的条件是对标书中的某些不确定性问题的最经济的解决办法，我们认为这些对招标文件是实质性响应的。这些条件不仅是我们报价的基础，也是将来工程成功实施的基础。如果失去了这些条件，合同也就失去了基础。
4、对1月19日信件中的条件，可以理解为业主在3月13日的信件中已做了否定。为明确起见，承包商仍希望业主能给予确认。
5、我们保留投标须知中投标人的权利。
我们希望在合同谈判中能够讨论并被业主接受上述条件。
至此，我们初步达到了明确我们的条件、否定业主的条件的目的。经过精心策划的各个步骤基本按着我们的思路在进行。
我们之所以能做到这些，主要是依赖以下条件：
1、我们是最低标，且和第二标差距很大；
2、我们在标书中埋下了伏笔；
3、业主的失误（没有按规定要求延长投标有效期和提出了不合情理的条件）；
4、我们每一步都从世行采购导则、工程合同一般原则和招标文件中找到理论基础；
5、我们的工作是逐步和渐进的，这样给了业主一个接受过程；
6、现场与业主的接触和沟通。
中标意向
在澄清阶段我们成功地维护并细化了我们的条件，否定了业主的条件，给合同谈判打下了一个良好基础，但真正的成果还必须靠合同谈判取得。从3月末，我们开始合同谈判的准备工作。
合同谈判同样存在着很大的风险，过于强硬很有可能被业主拒标；操作不当，有可能会被没收投标保函。4月5日，在对形势进行分析判断、仔细研究标书的基础上，提出了具体的谈判计划，向上级做了报告。谈判计划获得了上级批准。
4月30日我们收到业主的中标意向书。在中标意向书中业主没有提到我们的条件，而是按业主的意愿附加了几个条件。如何对待这个中标意向书，将对下一步的合同谈判走向产生重大影响。如果拒绝，有可能被拒标和没收保函；如果接受，澄清期间的工作将前功尽弃。5月7日我们致信业主，信的内容如下：
中标意向书收悉。就中标意向书，我们希望表达立场如下：
基于我们对标书某些含糊条款的理解，以及就标书中一些不确定因素为业主找到最经济的解决方式，我们报出了一个很有竞争力的标价。在业主在标书规定日期１个星期后才要求延长投标有效期的条件下，我们有条件地同意延长投标有效期。对这些信件中的条件你们没有拒绝，实际是接受了。
我们对中标意向书中没有涉及到我们的条件感到费解，这些条件是我们标书仍然有效的基础。令我们费解的还有中标意向书中你们的条件。这些条件在你们３月份的信中已经明确取消了。
正如我们过去信件中提到的，希望业主在合同谈判中能对我们关于标书中含糊的和不确定性因素的理解和假设进行澄清和确认。
我们确信，只要我们双方努力，我们完全可以为本工程找到最经济的解决方式。
上述简短的信件是我们花费1周时间、向多名著名律师咨询、对文字逐字斟酌的情况下起草的。用看似接受的方式拒绝了业主中标意向书中的内容，维护了我们业已取得的成果，并将即将开始的合同谈判拉回到有利于我们的轨道上。
合同谈判
1998年5月8日我们和业主举行了第一次正式谈判。经过1个月谈判和工作，6月7日双方正式签订了合同谈判会议纪要。会议纪要共23条，其中20条对我们有利，2条中性，1条是我们让步。
1个月的合同谈判可以说处处是惊涛，时时遇骇浪。但由于我们准备充分，有一个好的谈判班子，前一阶段的较量为谈判打下了良好基础，虽说合同谈判困难重重，但谈判的整个过程还是大致按照我们的思路在前进的。
在合同谈判结束后，业主将授标给我们的意见报世行批准。在等待世行批准期间，7月12日水利部（业主上级主管部门）要求将合同谈判会议纪要中的13条取消。我们17日回函，内容是：
业主信件中提及的条款是合同谈判会议纪要不可分割的一部分，已由业主和承包商正式同意并签字。况且这些条款也是工程成功实施不可缺少的。因此，理解这封信我们感到很困难。
上述信件没有明确回答水利部的要求，总的想法是先拖下去，等到世行批文到后，再与业主交涉。
8月5日，业主收到世行不反对函，随即开始和承包商协商合同签订事宜，并再次要求确认取消合同谈判会议纪要中的13条。经过协商，业主接受了我们的下列条件：
在业主和承包商的共同努力下，双方达成并正式签订了合同谈判会议纪要。 在你们1998 年7月12日的信件中，通知我们取消会议纪要中的13个条目。关于此事，我们立场如下：
1、我们不同意将（C）项（承包商设备付款）取消。该条款将对合同的顺利实施发挥重要作用。
2、我们同意取消其他12个条目，但条件如下：
业主和承包商均同意这12个条目是对招标文件的正确理解。取消这些条目的唯一原因是从招标文件中可以得出相同的理解，因此没有必要将其列入合同。
回顾合同谈判的历程，我们有以下体会：
1、合同谈判是标书编制、澄清等过程的延续，前期的工作对谈判有着重大影响。
2、在仔细研究标书的基础上，以合同一般性原则和国际惯例将招标文件中含混的问题一一提出来，往往能取得意想不到的效果。
3、实质上的强硬和形式上的灵活相结合。
4、会上谈判和会下公关相结合。这在不少国家作用还是很大的。
5、适当让步。任何谈判实际上是双方让步和妥协的过程，因此适当让步是为了获得更大的成果。
几点认识
1、低价投标将无疑给工程实施带来极大的困难，低价策略是不得已而为之的下策。我们不可滥用低标策略，低标策略必须建立在承包商对自己的合同和工程管理能力以及对工程所在国的合同环境的正确评价的基础上。
2、作为低价策略不可分割的一部分，承包商从编制标书开始就应该研究和准备如何应付由于低价带来的种种困难。同时，由于低价带来的竞争优势，也给承包商带来了一些机遇和可能。从标书编制开始，我们就要善于创造和利用这种机遇，以降低低价可能给我们带来的巨大风险。那种先低价中标、把一切问题留给工程实施的做法是不可取的。
3、当你试图采用低价策略时，必须深入研究招标文件和当地条件，才能计算和把握工程报价，才能创造和利用各种机遇，保护自身利益。
4、对标书中的附加条件必须很小心，我们曾有因未澄清附加条件而被拒标的经历。必须注意：第一，力争针对招标文件中含混之处或不符合国际惯例、合同一般性原则或与法律有抵触之处；第二，附加条件的文字一定要逐字斟酌，力争中性和柔和，以便在澄清中可进可退；第三，仅在预计报价很低或工程风险较大时使用；第四，尽量减少条件的数量。
5、澄清是承包商基本知道竞争形势后进一步解释其标书的机会，在标书和合同谈判之间起着桥梁作用。当竞争形势对自己很有利时，应力争通过澄清给合同谈判创造一些机会；当竞争形势对自己不利时，则应力争通过澄清让业主对自己产生好感和信任，甚至借机提出一些对业主的优惠条件。
6、无论是哪一个国家、哪一个合同版本，竞争形势如何，只要业主有意授标给承包商或邀请承包商合同谈判，承包商均应高度重视合同谈判和合同谈判准备工作。合同谈判的一个细小问题可能会对工程实施或经营结果产生重大的影响。
7、应该说，在各种情况下承包商均有通过合同谈判改善合同条件的可能。但持何种谈判策略，如何在原则与灵活、强硬与让步中迂回，则要根据工程的具体情况确定。任何工程不可照搬另一个工程的做法或经验。
---本文摘自《国际工程与劳务》第二期
全力维护对外劳务市场经营秩序
努力保障对外劳务人员合法权益
江苏省外经贸厅厅长 张雷
江苏省的对外劳务合作始于1979年，是在对外经济援助的基础上，伴随着改革开放逐步发展起来的。二十多年来，江苏的对外劳务合作从无到有，从小到大，取得了显著的成绩，近年来一直保持着较快的发展势头。目前，我省有各类对外劳务合作经营企业171家，“九五”以来，累计外派劳务人员19万多人次,如包括省外公司在江苏直接选派的劳务人员，则超过30万人次，对外劳务业务遍及世界120多个国家和地区。2002年，我省新派劳务人员31912人次，期末在外73683人，两项指标均名列全国第一。2003年1-10月份，我省新派劳务人员25064人次，期末在外77953人。
二十多年来，江苏的对外劳务合作取得了较好的经济和社会效益，为促进江苏经济发展，加快建设小康社会和实现江苏富民强省的目标做出了积极的贡献。主要表现在以下几个方面：一、为国家赚取了外汇。劳务人员在境外劳务收入主要是以美元为主的外汇收入。商务部按加权算术平均法计算，2002年我国劳务人员月平均收入为530美元，当年我省期末在外73683人，为国家赚回外汇4.69亿美元（折合人民币38.93亿元）；二、扩大了就业渠道，缓解了就业压力。2002年末江苏省总人口7380.97万人，其中农业人口4807.96万人,从业人员4458.02万人。当年江苏省在外劳务人数73683人，占全省从业人员总数的千分之一点六五、农业人口总数的千分之一点五三。三、增加了居民和农民收入。2002年我省城镇居民可支配收入8178元人民币，农民人均纯收入3996元人民币。当年我省外派劳务人员年均收入约6360美元，合52533元人民币，是我省城镇居民收入和农民收入的6.42倍和13.15倍。四、促进了地区的开放和经济发展。通过对外劳务合作，使广大劳务人员学习了先进的技术和管理经验，开拓了视野，增强了开放意识，有的还带回了项目和投资。劳务人员回国后，很多人都成为单位生产的业务骨干，有的走上领导岗位，成为国际型管理人才。
这些年来，江苏的对外劳务合作虽然取得了较快的发展，但层次还不够高，对江苏经济的带动作用还不明显，特别是对外劳务纠纷时有发生，已直接影响到对外劳务工作的开展。对外劳务纠纷具有社会性，在国外易引起所在国政府和媒体的关注，对我国际形象造成负面影响；在国内，因对外劳务纠纷引发的劳务人员到各级政府上访、投诉增多，治安案件增加，影响了社会稳定。纠纷产生的主要原因有：一、许多无对外劳务经营资格的企业非法经营对外劳务业务。近年来，一些单位及个人为牟取经济利益，非法设立各种对外劳务经营机构，从事对外劳务经营活动。有的发布虚假出国劳务信息，骗取钱财；有的收取高额出国费用，却不能履行合同；有的以旅游、商务等方式将劳务人员送往国外后不闻不问，造成劳务人员在外无劳可务。这些企业一般从业人员少，实力弱，无力参与境外劳务人员管理，无法解决境外劳务纠纷。这种非法经营活动，严重扰乱了对外劳务市场经营秩序，侵害了劳务人员的合法权益。二、有些对外劳务人员法律意识淡薄。一些劳务人员风险防范、履约、依法维权意识不强，盲目与非法经营对外劳务的企业签约，有的劳务人员甚至连合同都不签。一些劳务人员对出国劳务期望值过高，对国外艰苦的工作生活环境没有足够的思想准备，遇到问题往往不知所措，容易采取偏激的作法。三、个别对外劳务合作公司经营管理不善。他们重外派、轻管理，不能及时发现和化解矛盾，有的公司违规代理，不参与劳务人员的选派和项目的管理，不履行合同的责任等。
对外劳务合作是一项政策性强、涉及面广、社会影响大的对外经贸活动。这项工作做好了利国利民，出了问题，不但损害国家利益和外派劳务人员合法权益，而且还影响到当地的社会稳定和我国的对外形象。作为对外劳务合作的主管部门，省外经贸厅以维护劳务人员合法权益为核心，本着抓管理促发展的指导思想，努力维护对外劳务市场正常的经营秩序。当前和今后一段时间，将在以下几方面做好工作：
一、思想重视，把维护对外劳务人员合法权益作为对外劳务合作管理工作的重中之重。我国的对外劳务合作是完全建立在平等互利基础上的，对外劳务人员虽然在境外受雇于人，但他们仍然是中国的公民，其人格应当受到尊重，其正当权益必须得到保护，必须把维护对外劳务人员的合法权益作为发展这项事业的基础。为有效预防对外劳务纠纷的发生，我厅专门建立了“江苏省对外劳务咨询电话网”，全省县以上外经贸部门均开通了对外劳务咨询电话，形成一个覆盖全省的服务网络。电话网接受对外劳务的政策和信息咨询，向广大群众宣传国家的有关政策、管理规定，宣传正规的对外劳务渠道，宣传出国劳务常识、出国劳务办理手续及收费标准，同时受理对外劳务人员投诉。我们还通过广播、电视、报纸、网络等媒体，采取多种形式加强对外劳务合作工作的宣传，充分发挥新闻媒体的监督和宣传作用，共同维护对外劳务人员合法权益。
二、严格管理，保证我省对外劳务合作工作规范、健康、有序地发展。为加强对外劳务合作企业的管理，我厅认真贯彻执行国家对外劳务合作的经营资格许可、备用金、劳务人员权益保护、劳务人员培训、市场准入、项目审查、经营资格年审等各项管理制度，要求各对外劳务经营公司端正经营思想，明确自身的权利和责任，进一步规范自身的经营行为。目前，全省已形成省、市、县三级外经管理体制，具体负责对外劳务合作的管理工作。对劳务纠纷和突发事件，按照“谁签约谁负责，谁派出谁管理，谁所辖谁处理”的原则及时进行处理。
三、违规必究，坚决查处扰乱经营秩序、损害劳务人员合法权益的行为。在向企业宣讲国家有关对外劳务规章制度的同时，我厅还加大对违规企业和违规行为的查处力度，对忽视保护劳务人员合法权益，甚至以劳务为名进行诱骗、诈骗的企业，严肃处理，决不姑息。本着“保护劳务人员合法权益，取缔非法，打击犯罪”的原则，近期我们将会同有关部门全面清理整顿对外劳务市场，打击和取缔非法对外劳务活动，规范对外劳务广告的发布，以保障劳务人员的合法权益，维护对外劳务市场正常的经营秩序。
四、加强培训，立足事前教育，强化对外劳务人员在外履行合同时的守法维权意识。自1994年实行对外劳务培训制度以来，我厅认真加强对培训工作的监督和管理，把培训工作落到实处。目前，我省有经商务部批准成立的出国劳务培训中心14家。我们将进一步加强培训工作，使对外劳务人员了解劳务所在国的法律法规和风土习俗，增强法制观念，遵守合同条款，履行合同义务和依法维护自身的权益。
目前，国外劳务市场需求很大，每年全球劳动力的跨国流动达3500万人次，我省继续发展对外劳务合作具有很大的空间。特别是随着经济全球化进程的加快和我国加入世贸组织，我国通过对外劳务合作“走出去”将面临更好的机遇。
今后一段时间，江苏的对外劳务合作工作将认真贯彻党的十六大精神，努力实践“三个代表”的重要思想，加快实施党中央关于“走出去”的开放战略。我们将通过科学规划和精心组织，进一步扩大我省对外劳务合作的规模和层次，同时进一步密切与省内相关职能部门的合作，加强对外劳务市场的管理，共同维护我省对外劳务合作的经营秩序，确保劳务人员的合法权益，保障我省对外劳务合作持续健康地向前发展，为实现全省“两个率先”的目标多作贡献。
关于“实体型”国际承包工程企业发展的思考
陕西省水电工程局（集团）有限责任公司
巩护民/文
我国国际承包工程是伴随着改革开放政策应运而生的，目前已有20多年历史。由于种种原因，我国国际承包企业基本上可以分为两类：即“窗口型”和“实体型”。“窗口型”国际承包工程企业一般为中央有关部委的经济合作公司及在各省市从事对外经济援助或主管外经业务的政府职能部门基础上组建的公司，这些企业有驻外办事机构，信息灵通，关系广泛，但没有实际设计、施工能力。“实体型”国际承包工程企业一般为部属工程局（集团公司）或各省市工程局（集团公司）和建筑公司，这些企业主要业务在国内，国际工程的承揽属“锦上添花”性质。“窗口型”企业将中标承揽的国际工程交给有一定实践经验和能力的“实体型”企业来实施。这就形成了具有中国特色的国际工程承包模式。
实事求是地讲，这种“窗口型”加“实体型”国际承包工程合作模式在我国对外工程承包史上，特别在改革开放初期，对我国国际承包企业走向世界、扩大影响起到了积极的促进作用。但是，随着国际承包工程市场的不断变化，国际工程的投资模式朝多元化方向发展，其招投标方式朝多样化方向发展，我国目前的国际工程承包合作模式已经与快速发展的国际承包工程市场不相适应。
从合同意义上讲，这种模式实际上是一种违法的分包行为。因为对项目业主的合同由“窗口型”公司签定，项目业主只认该公司。“窗口型”公司与“实体型”公司内部又有一个合同，该合同将实施项目的所有责任全部转嫁给“实体型”公司。从而出现履约责任与项目实施管理的分离，使项目管理难度加大，层次变多，实施结果往往与原计划出现较大偏差。
据统计，我国目前有对外经营权的企业近2000家，其中“实体型”企业占绝大多数。从项目实施角度来看，“实体型”企业是项目实施的主体，在工程质量、进度、资金管理中起决定性作用。从对外关系及国际影响角度来看，“实体型”企业在外人员数量多，素质有高有低，经常与各国政府和居民打交道。所以，研究这一类型企业的发展问题对于改变我国目前国际承包工程形势，进一步扩大我国外经企业在国际上的知名度具有一定的现实意义和政治意义。
“实体型”国际承包工程企业的特点
国内国外均有工程项目，国内项目占绝大多数比例。
这类企业的主战场在国内，其部门设置、人员组成、规章制度等一系列关系到企业发展的机构都是按照国内市场的需求设置的。其中一部分企业由于偶然的机会，为“窗口型”公司提供劳务，在国外承担了一些项目。其最初目的仅在于让职工有一份高收入，并能开开眼界，长长见识。随着时间的推移，“实体型”公司有了开辟国际承包工程市场的想法，与“窗口型”公司的合作由提供劳务变成项目切块分包，独立经营。
“实体型”公司一般不主动出击在国际市场上寻找机会，而是等待“窗口型”公司提供投标或中标信息。这部分企业国际工程年产值一般仅占企业年总产值很小的一部分，不影响企业的考核评比。国外工程产值可有可无。
体制机制存在问题，国际工程管理难度很大。
“实体型”企业多数为地方公司，行政上归地方政府管。虽然大部分已经改制，但仍为国有独资公司，管理模式与改制前比较没有太大变化。国外工程承包管理只是企业管理中很小一部分，归口在总部的某一部门。受到出国政审、任务批件、护照办理等一系列手续限制，该部门大部分人员几年出不了一次国，仅靠电话、传真、电子邮件同国外保持联系，很难全面、实际、真实地掌握国外工程的进展及运作情况。企业在重大问题决策时，因缺乏国外工程详尽的第一手资料，时常出现决策困难或决策出现偏差的情况。
国外工程从信息评估、现场考察、编标投标、合同评审、投入决策、项目实施、过程控制到终结审计没有一套成熟的、完整的、操作性很强的办法。中标后前期准备工作计划性不强，细度深度不够，往往出现根据国内工作经验来制定国外工程投入计划的现象，结果造成许多重复和浪费。对项目实施中出现的问题不能及时、有针对性地开展研究讨论，提出解决办法，常常贻误战机，使小问题变成大问题，最后难以解决。
干部职工观念落后，不适应国际承包工程市场形势。
“实体型”企业的干部职工长年在工地一线工作，对国、内外市场变化情况了解不多，大多数干部职工的思想观念与快速发展变化的市场环境不相适应。实际情况是，大多数职工都要求出国，都想着在国外赚大钱，但对国外工作环境的艰苦程度没有充分的思想准备，没有足够的环境适应能力和心理平衡能力来承受与家人、亲朋的长时间分别，部分人员“未出国时想出国，出国不久要回国”，给现场管理带来很大难度。
“实体型”企业中没有出国的人员对已出国的人员有一定看法，“红眼病”现象普遍存在。他们只看到出国人员赚了美元，却看不到他们在异国他乡所付出的艰辛。各职能部门服务意识不强，在职称评定、子女上学等关乎出国人员切身利益的问题上，关心不够，在一定程度上影响了国外职工的积极性，也对总部国外工程管理的效率和质量带来影响。
缺乏国际工程承包管理人才。
“实体型”企业中懂国际工程管理、精通国际商务、掌握一两门外语、熟悉专业技术、善于经营管理、能吃苦的复合型对外经营人才极少，没有足够的、可满足企业发展要求的国际工程项目经理人选。国际工程管理中必不可少的海关、国际物资采供、国际经贸、法律、金融等方面人才更是寥寥无几。
一是没有人才贮备。因在国际工程合同执行过程中，主合同，即与业主的合同，由“窗口型”企业签定，设备、材料入关、清关手续亦由“窗口型”企业办理，“实体型”企业仅负责项目现场的实施与管理，这样，“实体型”企业认为没有必要贮备此类人才，既不向大专院校要毕业生，也不从社会上招聘此类人员。
其次不注意人才培养、利用。多数“实体型”企业在国外或多或少都干过项目，客观地讲，每一个项目都能锻炼一批人才，可“实体型”企业没有将这些在国外工程锻炼过的人力资源集中利用，归国后这部分人员又去参与国内工程管理，遇见新的国际工程项目又重新选人员，这样不断循环，对已有人力资源造成很大浪费。
对外提供美元保函、担保困难，融资渠道不畅。
由于不经常和中国银行等涉外银行打交道，“实体型”企业对向国外项目业主开具投标保函、履约保函的程序不熟悉，对相关费用标准不清楚；另一方面，由于“实体型”企业的大部分资金往来不在中行，所以这些银行对出具各类保函也有一定担心。“实体型”企业因缺少国际金融方面的人才，对保函中许多条款的真正含义不了解，经常为保函中的一些条款在国外、国内银行中间周旋，既费时又费力。项目前期投入和实施期间所需要的周转资金，因换汇困难、银行划转手续不清、融资渠道不畅等因素，很难按期到位，对工程按时开工和项目履约带来一定影响。
职工干部吃苦耐劳精神好，企业合作态度诚恳。
“实体型”企业干部职工都具有吃苦耐劳精神，对每天工作时间没有严格要求，除个别职工外，大部分人员都能服从命令听指挥，善于打硬仗。另外，“实体型”企业与其他企业合作态度诚恳，能较好地履行合同中规定的职责，一般不会与合作方出现合同纠纷。这些“实体型”企业在国内都有良好的业绩，企业的实际管理水平和技术水平能够满足国际工程的需要，干部职工的现场实际工作能力很强。
“实体型”国际承包工程企业面临的问题
创不出牌子，企业发展受影响。
“实体型”企业多年与其他企业合作，在国际市场上用合作单位的牌子。他们号称是国际公司，也在国外实际参与了工程建设，但在国际市场中一直没有名分，不被认可。有些企业甚至在国外干了几十年，业绩也不错，但由于以“窗口型”企业名义出国参与项目建设，项目竣工资料所有权归“窗口型”企业。“实体型”企业自己有业绩，但没有实际竣工验收资料支撑，各类获奖证书更是见也见不到。
在经济全球化的大形势下，随着国际承包工程市场准入制度的不断完善，已完工程业绩资料更显重要。“实体型”企业要想更广泛、更深入地参与国际承包工程建设，进行国际合作交流，获得更大的发展，没有企业自己的牌子，没有自己的工程业绩，一切都是“纸上谈兵”。
“切块分包”风险大收益小，“合作协议”实质上存在不平等现象。
根据“窗口型”企业与“实体型”企业签定的内部合作协议，通常的做法和双方的基本分工为：“窗口型”企业负责国际市场调研，对外收集项目信息，组织“实体型”企业进行项目考察、投标报价、对外签约和开具项目履约保函，并负责项目实施过程的对外联络等。“实体型”企业负责实际意义上的项目投标和报价、实施和竣工验收等。若项目不中标，一切费用自理。若项目中标，“实体型”企业要向“窗口型”企业出具反保函，上缴管理费（有时亦称牌子费），支付为夺标而花费的佣金等，往往合计在6%--8%，在有些国家（地区）可能超过10%。国际市场竞争残酷，价格战愈打愈烈，在低价中标的情况下，上缴了如此比例的费用，“实体型”企业的项目经营效果可想而知。还有部分“窗口型”企业，从预付款中将管理费、佣金等一次扣除，更加大了工程项目现场管理和实施的难度。
在项目实施过程中，“窗口型”企业可以继续开发新工程项目，有权利与其他“实体型”企业合作。而“实体型”企业在项目实施期间无暇开发另外的工程，因其进入项目所在国的人员护照、设备报关、入关材料等各种手续均以“窗口型”企业名义办理，且在“窗口型”企业处保存，“实体型”企业别无选择，只能与“窗口型”企业继续合作。所以，二者在后续任务的承揽方面明显存在不平等现象。国际承包工程项目投入较大，一般很难在一个项目全部收回，若后续项目不连贯，则亏损必成定局。
在资金回收方面也不平等，往往是不论实际结算水平如何，“窗口型”企业先将管理费、佣金等扣除后才支付“实体型”企业工程现场用款。工人工资发放方面，“窗口型”企业职工工资基本上按月发放，而“实体型”企业职工工资一般都在职工回国前才发放，有些在回国后发放。
内部管理存在弊端，给项目现场场实施带来困难。
“实体型”企业派出的人员通常都是为实施某一特定工程项目的，目的往往仅着眼于该项目的顺利实施和竣工。而且，项目竣工后“实体型”企业的项目实施人员即完成任务回国，即使有后续项目，人员也有较大更换，这对一线人才的相对稳定和经验的积累与继承十分不利。
项目经理之间交接班时间衔接太短，往往只是前任经理将继任者带到业主、监理那里走一趟，见面认识一下，就算交接完成。因时间太短，交接程序简单，交接内容不完备，使得前任经理建立的关系和友谊后任经理无法利用，市场上的许多客户关系也得不到继承。接任经理在处理外围关系方面要花费许多精力和时间，待到各方关系理顺，项目已实施过半或接近尾声，他又开始考虑回国问题了。项目经理根本不能把主要精力用于项目现场管理。
责权利不明确，没有人愿意担任项目经理。
对大多数“实体型”企业而言，国际工程项目经理承受的压力很大。许多事情，如人材物的调配使用等，受到国内规章制度的制约与束缚。加之许多“实体型”企业有一条不成文规定，没有特殊原因，在项目执行期间项目经理不能回国。2至3
年长时间不间断地工作，给项目经理在心理和生理上造成严重的创伤。
分配制度的不均衡也是影响项目经理积极性的一个重要原因。由于观念及多年沿袭的传统，“实体型”企业在分配上还没有彻底屏弃“平均主义”和“大锅饭”等现象，项目经理的工资待遇比一般工人高不了多少，但他的责任与付出的艰辛却高出一般人员许多倍。
国际承包工程项目完工后，及时的绩效评价也至关重要。如果不能对项目经理在国外的工作作出客观、公平、及时的评价，并对其回国后的工作作出妥善安排，试想还有谁愿意再次出国当项目经理呢？
许多“实体型”企业目前面临的实际问题是，国际工程市场不开发不行，而承揽到工程项目又找不到合适的人员去实施，投入太大，亏损严重。
对“实体型”国际承包工程企业的几点建议
从实际出发，明确企业的市场定位和发展方向。
“实体型”企业应该认真分析国内外形势，从企业实际情况出发，对企业“是否继续需要国际承包工程市场”、“是否有能力继续开拓国际承包工程市场”、“是否具有国际承包工程市场所需要的人员”等问题进行反复、细致地研究讨论，然后确定企业的市场定位和发展方向。
对企业而言，国际承包工程市场的开拓不应是一种模仿行为，不能认为别的企业有了国外工程，我们企业也必须有；更不能是一种政府行为，政府部门或上级主管公司不能强迫企业去开拓国际市场。事实已经证明，许多优秀企业就没有国际市场，国内市场照样可以培育出一流企业。
对于有意继续开拓国际承包工程市场的“实体型”企业，可以从以下两方面做工作：
1）推进资产重组，优化产业结构，成立国际工程公司。
将国际工程业务从总公司的业务中分离出来，成立国际工程公司。国际国内工程实施与管理在许多方面有不同之处，应区别对待，专门研究。“实体型”企业要搞好国际工程承包，必须将国内外业务分开，各自独立开展工作，整活现有资源，集中优势力量以全新的面貌投入到新的工程项目中去。
2）加入大集团或与“窗口型”企业组成大集团。
加强联合与合作，建立战略同盟。随着经济全球化的进程不断加快，各国大型企业集团在功能互补，特别是在发挥各自技术优势的基础上，正在进行新一轮大规模兼并，以构建战略联盟和跨国联盟。国际上大型工程公司依靠自身在人财物各方面的优势，承揽中小公司难以胜任的大型和复杂项目。企业的兼并和联合已成为打开特大型工程市场和进一步占领市场的重要通道。
在长期国际工程承包业务中，“实体型”企业与“窗口型”企业有多年合作，双方建立了良好的关系，为发展和扩大相互合作，组建稳定的战略联盟打下了基础。若“实体型”企业与“窗口型”企业联合组建一个新的企业，一定会起到优势互补的作用，使国内国际市场同步发展，相互促进，相互提高。
党的十六届三中全会作出了《中共中央关于社会主义市场经济体制若干问题的决定》，为各类大型外经企业的改革改制、重组整和创造了条件，“实体型”
企业必须抓住机遇，主动出击，放眼全球，寻找理想的伙伴，加入到大的集团中去，搭乘具有真正实力的国际“巨轮”，在国际承包工程“商海”中乘风破浪，勇往直前。
本文摘自《国际工程与劳务》第一期
|
