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创新是发展的动力
——上海外经（集团）有限公司 周晓临
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上海外经（集团）有限公司基于对公司经营战略的定位，以创新精神指导业务，是改变以往低水平高风险、技术含量低下，经济效益薄弱和以“窗口”、“牌子”方式经营的关键。
根据上述认识，该公司对传统的经营方式进行了转变：
（1） 力求市场开发的深度，突出“专”、“深”、“大”、抛弃四面出击，没有重点，没有特色，只求表面“繁荣”的做法。长时期以来，公司“打一抢换一个地方”，以单个项目为主要追逐目标，缺乏市场战略，驻外机构多达30个，实践证明这种做法是违背市场规律和公司实力的，公司结合改革，痛下决定，关闭对公司业务发展作用不大的驻外机构10余个，集中人财物力深度开发最有价值的几个市场，作深就是要向市场深度发展。从一个项目的合作带动相关项目成交，逐渐形成市场的影响和占有；“做专”，即结合上海市的有事行业和该公司经营的强项，逐渐形成几个专业拳头力量。例如，水电、火电、冶金，并以名牌为目标，形成市场效应；“做大”，就是以“专”和“深”为基础，集中力量搞大项目，只有拿到大项目或者有影响的项目，才能进一步推动做“深”做“专”。
（2） 组建联合体
这是该司近几年来非常行之有效的经营方式，联合体按下列原则组建：
1、 以项目为载体；
2、 以最大程度地实现优势互补为目标；
3、 以共同责任和共同利益为纽带；
4、 必要的政府协调为辅助；
这种联合体是真正的利益共同体，在联合体中，该公司充分发挥自己的市场信息灵敏，客户关系良好以及项目谈判缔约的优势，而成员单位则显示其设计、组织管理和施工管理的优势，并以各自的优势实现融资的借贷和担保。
该公司与上海建工集团联合承包的越南河内体育场工程（5,300万美金）、与中铁隧道集团联合承包的伊朗德黑兰隧道工程（21,500万美金）、与中水投资集团联合承包的蒙古都尔根电站工程（3000万美金），都采用这种模式，其共同点都以国内最优势的行业联合为基础，实现责、权、利的统一。
5、 培育项目“孵化器”，力求持续发展
寻找项目难，项目结束后没有后续项目，是长期困难公司的难题之一，公司认识到，要解决这一问题，最好的办法是利用国际相关资源，结合所在市场的优势资源，组建真正的“国际公司”。从业主的要求和利益考虑，该方的利益融入合作方的利益，形成共同利益，这样能在市场竞争中处于有利地位。例如在越南，该公司利用河内体育场的影响力，积极寻求越方有实力的建筑、设计单位合资，他们得知越方还不具备18层楼以上建筑物的设计能力，则积极以此为合作起点，越方积极性很高，推荐出许多新的合作机会。
6、 拓宽融资渠道是发展的保证。
首先是国内融资渠道的拓宽。随着江主席“走出去”伟大号召的深入贯彻，国内金融机构的积极性越来越高。实践证明，除了主流银行中国银行、中国进出口银行外，其他不少银行也将业务范围扩大到支持外经行业上来。该公司近几年通过上海浦东发展银行为越南体育场项目融资4000万美金，通过上海银行为伊朗地铁电梯项目融资1700万美金，伊朗得黑兰隧道项目的融资，则是有中国工商银行承担的。
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